Znajdziesz mnie tu
Co sprawia, że ludzie codziennie rano wstają do pracy? Czy napędza ich satysfakcja i duma z dobrze wykonanych zadań? Czy raczej traktują pracę jako konieczność i sposób na zarabianie pieniędzy? Motywacja do pracy nie jest jednoznaczna – nie można sprowadzić jej do prostego podziału na zaangażowanych i leniwych pracowników. Teoria X i Y McGregora pokazuje, jak różne podejścia do zarządzania mogą kształtować nastawienie pracowników i wpływać na ich efektywność.
Zaangażowany czy leniwy pracownik? Teoria X i Y McGregora
W latach 60 – tych XX wieku psycholog społeczny Douglas McGregor opracował teorię wyjaśniającą, jak menedżerowie postrzegają swoich pracowników i jak to wpływa na ich sposób zarządzania. Przedstawił ją w książce The Human Side of Enterprise (Ludzka strona przedsiębiorstwa). Teoria X i Y McGregora opisuje dwa skrajnie różne podejścia do ludzi w pracy. Teoria X zakłada, że pracownicy nie lubią pracować, unikają odpowiedzialności i wymagają stałej kontroli. Motywują ich głównie nagrody i kary. Teoria Y mówi natomiast o pracownikach jako osobach samodzielnych, kreatywnych i odpowiedzialnych. Wystarczy zapewnić im odpowiednie warunki, aby angażowali się w swoją pracę i rozwijali.
Koncepcja McGregora miała duży wpływ na zarządzanie w organizacjach i nadal jest stosowana do analizy motywacji pracowników. Współczesne organizacje coraz częściej modyfikują jej założenia, dostosowując je do dynamicznego rynku pracy i zmieniających się oczekiwań pracowników.
Teoria X – podejście autorytarne i kontrolujące
Douglas McGregor, tworząc Teorię X, opisał model zarządzania oparty na przekonaniu, że ludzie unikają pracy i potrzebują ścisłej kontroli. Według tego podejścia pracownicy są mało ambitni, niechętnie podejmują inicjatywę i najlepiej funkcjonują w hierarchicznej strukturze. Menedżerowie stosują system nagród i kar, aby utrzymać wydajność.
Firmy działające według Teorii X mają sztywne procedury i jasno określone zadania. Pracownicy są oceniani na podstawie mierzalnych wyników, np. sprzedaży lub liczby wykonanych operacji. Takie podejście sprawdza się w branżach wymagających precyzji i przestrzegania procedur, jak produkcja czy administracja.
Model ten często kojarzy się z metodą „marchewki i kija” – premie i awanse mają motywować, a kary zapobiegać błędom. W krótkim czasie może to zwiększyć efektywność, ale długofalowo prowadzi do spadku zaangażowania i większej rotacji pracowników.
Dziś Teoria X jest rzadziej stosowana w czystej postaci. Firmy coraz częściej łączą elementy kontroli z większą elastycznością i docenianiem inicjatywy pracowników. Mimo to, w miejscach wymagających ścisłej organizacji i bezpieczeństwa, ten model nadal się sprawdza.
Teoria Y – podejście oparte na zaufaniu i samodzielności
Teoria Y zakłada, że ludzie są ambitni, kreatywni i dążą do rozwoju. Douglas McGregor podkreślał, że jeśli pracownicy mają odpowiednie warunki, chętnie angażują się w swoje zadania i czerpią satysfakcję z pracy. Menedżerowie stosujący ten model wierzą, że motywację można budować przez autonomię, zaufanie i rozwój, a nie przez ścisłą kontrolę.
W organizacjach opartych na Teorii Y pracownicy mają większą decyzyjność i odpowiedzialność. Zamiast nadzoru i sztywnych procedur stosuje się otwartą komunikację i wsparcie w rozwoju. Oceny pracowników nie służą kontroli, lecz pomagają wyznaczać nowe cele i zwiększać zaangażowanie.
Firmy zarządzane w tym duchu inwestują w szkolenia, umożliwiają rozwój kompetencji i awans. Elastyczne podejście sprzyja zarówno efektywności, jak i satysfakcji z pracy. Model ten jest popularny w nowoczesnych organizacjach, zwłaszcza w branżach technologicznych, kreatywnych i startupowych.
Teoria Y nie sprawdza się jednak w każdym środowisku. Wysoka autonomia wymaga od pracowników samodyscypliny i zaangażowania. W dynamicznych branżach może prowadzić do rywalizacji, stresu i tzw. „wyścigu szczurów”. Dlatego wiele firm łączy swobodę z bardziej uporządkowanym modelem zarządzania, aby zachować równowagę między elastycznością a skuteczną organizacją pracy.
Teoria Z – koncepcja Williama Ouchiego
Po śmierci Douglasa McGregora jego badania nad motywacją w miejscu pracy były kontynuowane przez innych ekspertów. Jednym z nich był William Ouchi, amerykański profesor zarządzania, który w 1981 roku opracował własną teorię, nazwaną Teorią Z. Opisał ją w książce Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (Teoria Z: Jak amerykańskie kierownictwo może sprostać japońskiemu wyzwaniu). Analizował w niej różnice między zarządzaniem w USA i Japonii. Teoria Z łączy założenia Teorii Y McGregora z japońskim modelem zarządzania. Opiera się na długoterminowym zatrudnieniu, lojalności wobec firmy i silnych relacjach między pracownikami a pracodawcą. W kulturze zachodniej mobilność zawodowa jest częsta. Ouchi podkreślał jednak, że stabilność i zaufanie w miejscu pracy mają kluczowe znaczenie. Główne założenia Teorii Z:
- Stabilność zatrudnienia – organizacje dążą do zatrudniania pracowników na długie lata, co sprzyja lojalności i budowaniu wspólnej kultury organizacyjnej.
- Silne więzi między pracownikiem a firmą – pracownicy identyfikują się z organizacją, a firma dba o ich potrzeby zawodowe i prywatne.
- Szeroki zakres odpowiedzialności – zamiast wąskiej specjalizacji, pracownicy są zachęcani do rozwijania wielu umiejętności i zdobywania różnorodnego doświadczenia.
- Kolektywne podejmowanie decyzji – menedżerowie angażują zespoły w procesy decyzyjne, co zwiększa zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników.
- Wysoka jakość pracy i produktywność – dzięki inwestowaniu w rozwój pracowników, dbałości o ich dobrostan i lojalność, organizacje mogą osiągać wyższą efektywność.
Teoria Z stała się inspiracją dla firm na całym świecie. Szczególnie tych, które chcą budować kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i długoterminowym zaangażowaniu. Jej elementy widać we współczesnym zarządzaniu talentami, polityce work-life balance i strategiach motywowania pracowników. Ważną rolę odgrywa poczucie przynależności i wspólny cel.
Współczesne podejście do motywacji w pracy
Styl zarządzania i sposób motywowania pracowników mają kluczowe znaczenie dla ich efektywności, zaangażowania i poczucia satysfakcji zawodowej. Teoria X i Y McGregora wciąż inspiruje zarządzanie, ale dziś liczy się większa elastyczność. Obecnie coraz większą rolę odgrywa Motywacja 3.0, czyli koncepcja opisana przez Daniela Pinka. Według niej pracownicy osiągają najwyższą efektywność, gdy mają zapewnione:
- autonomię – możliwość samodzielnego podejmowania decyzji i wpływu na sposób wykonywania pracy,
- mistrzostwo – rozwój kompetencji i poczucie doskonalenia się w swojej dziedzinie,
- poczucie celu – świadomość, że praca ma sens i wykracza poza same korzyści finansowe.
Warto też zwrócić uwagę na różnice międzypokoleniowe w podejściu do pracy. Młodsze pokolenia, szczególnie millenialsi i generacja Z, często oczekują większej elastyczności, równowagi między pracą a życiem prywatnym oraz wartości zgodnych z ich przekonaniami. Z kolei starsze pokolenia mogą być bardziej przywiązane do stabilności i tradycyjnych form motywacji, takich jak wynagrodzenie i bezpieczeństwo zatrudnienia.
Współczesne teorie motywacji uwzględniają bardziej szczegółowe podejścia, takie jak profil motywacyjny Reissa. Pomaga on zrozumieć, co napędza ludzi do działania. Dzięki temu pracodawcy mogą tworzyć środowisko pracy dostosowane do różnych grup pracowników. To zwiększa efektywność i satysfakcję z wykonywanej pracy. Nowoczesne zarządzanie stawia na elastyczność i większy wpływ pracowników. Warto zastanowić się, jak te zasady można zastosować w swojej pracy.
Jeśli interesuje cię temat nowoczesnych metod motywowania pracowników, warto zgłębić m.in.: Pozafinansowa motywacja pracowników – hit czy kit? bądź Co Cię zachęca do pracy? 26 materialnych sposobów motywacji
Literatura warta polecenia
- Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Król-Fijewska M., Fijewski P., Asertywność menadżera, Wydawnictwo PWE, 2015
- Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Wolters Kluwer, 2010
- Kozłowski W., Zarządzanie motywacją pracowników, Wydawnictwo CeDeWu, 2017
- Niemczyk A., Niemczyk A., Mądry J., Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów, Wydawnictwo Helion, 2016
Aktualizacja artykułu 2025 r.
Leniwy i znudzony pracownik nie jest zbytnio efektywny. Jeśli jednak zainwestujemy w niego czas, np. umożliwiając mu zrobienie jakichkolwiek kursów to jego stosunek do pracy będzie o wiele lepszy niż dotychczas.
Jestem Y – lubię gdy deleguje mi się odpowiedzialność, a nie jedynie zadania. 🙂
Nie wiem jak to nazwac, ale bycie lojalnym i przywiazanym do firmy dla pracownika jest zwyczajnie nie oplacalne. Ten model sprawdza sie tylko z perspektywy pracodawcy. Praca, niewazne jak fascynujaca, jest powtarzalna (a jezeli mowimy o sektorze tzw. kreatywnym tym bardziej) co predzej czy pozniej prowadzi do nudy. Rozwiazania pracownika Z z Japonii sa dosc interesujace, poniewaz ich kapitalizm wyciska skuteczniej niz zachodni. Dodatkowo statystycznie Japonczyk zyje o 30 lat dluzej od czlowieka zachodu. Zastosowanie tego modelu w naszym kregu kulturowym jest pozbawione racji bytu.
Ludzie pracuja, bo potrzebuja pieniedzy. Jezeli pracuja dobrze (model Y – jest nierowny i nie przystaje do naszej rzeczywistosci) i sa zadowoleni z pracy, nie oznacza, ze tym samym potrafi sie zmotywowac, nie potrzebuje kontroli etc.
Kierowanie sie tak prostymi modelami pokazuje, jak od kilkudziesieciu lat kadra zarzadzajaca nie funkcjonojaca w modelu awansu jak w mcdonaldzie – nie ma pojecia o potrzebach pracownikach.
Skupianie sie na lojalnosci pracownika nie biorac pod uwage czynnika ekonomicznego jest tworzenie wspolczesnej warstwy ekonomicznej – niewolnikow ekonomicznych, wazne jest zadowolenie pracownika. Rownie dobrze, mozna podczas przerwy w pracy rozdawac ciastka z marihuana. Lojalnosc buduje sie w oparciu o zaspokajanie faktycznych potrzeb czlowieka – 1. Pieniadze, 2. Warunki pracy, 3. Atmosfera, 4. I tu sie wszystko rozchodzi na boki – bo wszystko zalezy czy pracownik jest samodzielny (naprawde, nie ma znaczenia czy jest zadowolony czy niezadowolony z pracy).
Pracowalem w kilku firmach, korporacjach i budzetowce. W kazdym jednym miejscu istnialy dwa problemy: nie wystarczajace wynagrodzenie pracownika oraz zla kadra zarzadzajaca. Do dzisiaj mnie fascynuje, ze w polskich spolkach wystepuje ten sam mechanizm nepotyzmu i znajomych krolika co w budzetowce. Formujac zespoly wyrzucalem wszystkich znajomych – zatrudnialem ludzi o pozornie mniejszych kompetencjach niz „z polecenia”. Dodatkowo rynek pracy w Polsce jest wypaczony, latwiej znalezc specjaliste lub robotnika poza naszymi granicami niz kraju. Jestem na etapie szukania wydawcy swojej ksiazki.
Modele, ktore sprawdzaja sie w krajach anglojezycznych nie sprawdza sie w Polsce w duzej mierze, bo Polacy nie maja juz w swojej mentalnosci zaszczepionej idei poddanstwa, a pracuja, bo musza.